TWITTER CORPORATIVO: SOU UM “VENDEDOR” CHATO OU ATENTO AO MEU PÚBLICO?

Por Silvio Tanabe*

Tudo depende da postura que a empresa adota: a do “vendedor chato” ou a de quem procura entender o que as pessoas querem.

A pergunta é natural diante de tantas notícias e reportagens na imprensa sobre quem está se dando bem, principalmente no Twitter. E a resposta parece ser clara: quanto mais tempo a empresa demorar a participar das redes sociais, menores serão as chances de explorar todas essas oportunidades. Isso explica a correria das empresas em entrar nessa nova onda. Um estudo recente realizado pela consultoria Deloitte com empresas de diversos portes e segmentos em todo o país revelou que 70% das organizações afirmaram utilizar redes sociais.

Até aí, ótimo! O problema é quando as empresas, ansiosas por resultados rápidos, colocam “o carro na frente dos bois” – a expressão é tão antiga quanto válida. A mesma pesquisa mostrou que as redes e as mídias sociais são encaradas mais como veículo de propaganda do que de relacionamento, captura de pedidos, suporte ao cliente e integração de equipes. Em vez disso, querem “faturar” de alguma forma: insistem em oferecer seus produtos nas comunidades, fazem propaganda descarada nos blogs, enviam mensagens comerciais sem permissão etc. Ou, por outro lado, participam dessas mídias sem propósito definido, simplesmente “por participar”, para fazer parte e ver o que acontece.

A consequência desta postura é uma comunicação com conteúdo irrelevante, propaganda demais, foco de menos e, pior, a reação contrária dos internautas, que pode ir da indiferença à indignação. Por essas razões, os índices de sucesso nas redes sociais estão abaixo do que poderiam estar. Em vez de escolher o caminho mais rápido, o ideal é trilhar pelo mais seguro. Além de maior potencial para gerar resultados, fazer um planejamento prévio com base no conhecimento das mídias sociais, do perfil do público-alvo e em ações sintonizadas com outras ferramentas de marketing digital, pode gerar menos probabilidade de rejeição. Os principais aspectos a serem levados em conta neste sentido são:

Entenda a dinâmica das redes – Comunidades, blogs e Twitter possuem uma dinâmica própria, que só são compreendidas quando se faz parte delas. Portanto, antes de delegar a tarefa a terceiros, é essencial que você participe para ter uma noção mais clara sobre as regras de conduta e formas de abordagem mais apropriadas. Uma das primeiras coisas que descobrirá, por experiência própria, é porque ninguém nesse meio gosta de vendas diretas.

Entenda como o seu público-alvo interage – Estude como seus clientes, consumidores ou prospects participam das mídias sociais. Eles a utilizam para conhecer a opinião de outras pessoas sobre o seu produto, para reclamar ou elogiar? Estão interessados em assuntos profissionais ou pessoais? Quais os sites mais frequentados (Orkut, Facebook, Sonico, MySpace, Via6, Linked In, Plaxo ou outro)? E, se não participam, isso ocorre por falta de tempo, interesse ou dificuldade em acompanhar estas novidades? O que os motivaria a fazer parte de uma rede social?

Defina a estratégia – As etapas acima são fundamentais para o passo seguinte que é definir a estratégia de atuação, que pode se dar em três níveis principais: canais relacionamento (atendimento a reclamações, esclarecimento de dúvidas);  interação com clientes e consumidores); comunicação (divulgação de lançamentos ou atualizações de produtos, informações práticas) ou campanhas de fidelização (promoções exclusivas para quem participa ou segue em suas comunidades, blogs ou Twitter). Independente da escolha, é essencial atuar de forma integrada a outras iniciativas de marketing utilizadas pela empresa, sejam online (website, e-mail marketing, links patrocinados, banners) ou off-line (anúncios, mala direta, assessoria de imprensa etc.).

Crie um diferencial – Só participar não é o bastante. É preciso participar de forma diferenciada. Seja por meio de conteúdo exclusivo, promoções especiais ou atendimento personalizado. É a melhor maneira de conquistar atenção, fidelidade do público e, principalmente, fazer com que as suas iniciativas sejam divulgadas pelos próprios participantes por meio do boca a boca.

Tenha objetivos claros e mensure os resultados – Uma das grandes vantagens do marketing digital é dispor de recursos que permitem mensurar os resultados das mais diversas formas. Use isso a seu favor, estabelecendo objetivos e metas claras para cada mídia social. Uma dica para facilitar a tarefa é canalizar as ações das mídias sociais no site da empresa. Por exemplo, em uma promoção pelo Twitter, faça com que os internautas tenham de visitar o site para conhecer as regras ou os prêmios. Dessa forma, é possível mensurar em detalhes a audiência e o tráfego do site e relacioná-los com a receptividade da campanha. É também uma forma dos internautas conhecerem mais sobre a sua empresa e outros produtos oferecidos.

(*) É consultor em marketing digital e soluções para a internet.

Fonte: HSM Online, http://br.hsmglobal.com.

Opinião do blogueiro:

“Impressionante como muitas empresas estão dando verdadeiros “tiros nos próprios pés” com estratégias desastrosas de atuação em redes sociais. Pior, algumas atuam sem estratégia alguma.

Uma passagem rápida pela famosa ferramenta 5W2H já seria um enorme progresso. Ou seja, perguntar o que fazer, por que fazer, onde fazer, quando fazer, por quem, como será feito e quanto custará a atuação em redes sociais já amenizariam muito os riscos.

É preciso primeiro entender as redes sociais para depois definir uma estratégia de atuação nesse novo universo. “Quem não se comunica se trumbica”, mas se comunicar sem pensar é bem mais perigoso!”

Albírio Gonçalves

TRIPÉ DO SUCESSO EMPRESARIAL

Por Adriano Fabri*

Não há de se esperar que o sucesso venha por acaso. Ele é fruto de muito trabalho dentro das competências técnica, administrativa e empreendedora.

Sucesso. No mundo dos negócios esse é o constante objeto de desejo, mas infelizmente nem sempre alcançado. Basta observar as tristes estatísticas que o Sebrae-SP vem apontando em suas pesquisas sobre a mortalidade empresarial desde 1999: até o 5º ano de vida, quase 60% das empresas encerram suas atividades, gerando frustrações e perda de patrimônio. Mas por que isso ocorre? Como isso poderia ser evitado? Por que algumas empresas se destacam enquanto outras fecham as portas?

Tenho observado em exemplos de empresas que conseguem uma posição de destaque, que três fatores são fundamentais: competência técnica, capacidade de gestão e comportamento empreendedor. Competência técnica consiste em dominar muito bem o que se propõe a fazer. É necessário ter um ótimo produto ou serviço, um excelente atendimento e algum diferencial em relação aos concorrentes. Satisfazer e surpreender são evidências dessa competência técnica. Cumprir prazos também traduz um bom serviço.

Até a década de 70 havia uma demanda maior que a oferta. Após a década seguinte houve uma inversão dessa situação para a maioria dos setores. Há pouco mais de 20 anos nosso mercado era fechado e protegido. Em pouco tempo tivemos que aprender a concorrer no mundo global. Ontem mesmo tínhamos quatro marcas dividindo o mercado automobilístico brasileiro. Hoje são mais de 30 marcas, sendo que mais de dez possuem fábricas no Brasil. Nos pequenos negócios a concorrência também aumentou. Basta observar o número de padarias, papelarias, farmácias, restaurantes, postos de combustíveis que tínhamos há 20 anos com os números atuais. Todas as premissas da competência técnica devem se adequar a essas mudanças.

A capacidade administrativa é a segunda condição na busca e manutenção do tão desejado sucesso. Finanças, Custos, Marketing e RH são áreas que merecem destaque. Nas duas primeiras podemos ressaltar que não importa o quanto a empresa tenha de receita se não souber administrar custos e despesas. Dentro dessas duas áreas temos a possibilidade de medir os resultados das ações, assim como projetar o equilíbrio operacional e a metas de custos e de resultados ideais, além de apontar o realizado e fazer a comparação com o projetado, possibilitando visualizar ajustes necessários.

Em Finanças também podemos monitorar a saúde da empresa, assim como prever possíveis e futuros problemas de caixa, evitando despesas financeiras que podem prejudicar o resultado do negócio. Na área de Marketing, além do produto já citado na competência técnica, é necessária uma comunicação adequada com o mercado, além de uma política de preço que contemple, além dos custos, a percepção dos clientes e a concorrência.

Descuidos nas áreas de Finanças e Marketing são as principais causas de falência das empresas, o que comprovam a sua importância. Além disso, saber contratar os colaboradores e mobilizar a equipe na busca dos objetivos é fundamental para o sucesso da organização. Durante muito tempo acreditou-se que as empresas teriam seu êxito atribuído às máquinas e ao software. Hoje o capital humano é visto como o principal recurso, valorizando cada vez mais a área de Recursos Humanos.

O terceiro e último fator, o comportamento empreendedor, se resume em um conjunto de características que diferenciam o empresário de sucesso dos demais. Exemplos desse comportamento: capacidade visionária e iniciativa; planejamento e levantamento de informações a respeito de tudo que realizará; capacidade para transformar sonhos em objetivos; ousadia e coragem para assumir riscos; inteligência emocional aplicada na prática; persistência, empenho na busca dos objetivos e muito comprometimento. Se observarmos os grandes empreendedores da nossa história, desde o Império, como o Barão de Mauá, até os empreendedores da nossa época, veremos esses comportamentos como traços de suas personalidades.

(*) É consultor em empreendedorismo e finanças.

Fonte: HSM Online, http://br.hsmglobal.com.

A ELEIÇÃO DA INTERNET: AS REGRAS DO JOGO

A reforma eleitoral ampliou o uso da internet nas campanhas. Algumas práticas, porém, continuam proibidas. Conheça as principais regras para a campanha deste ano.

O QUE PODE:

Redes Sociais e Blogs – A propaganda eleitoral agora pode ser feita em redes sociais, como Orkut e Twitter, e em blogs por candidatos e por simpatizantes;
Sites – A propaganda eleitoral está liberada nas páginas dos candidatos e das coligações e pode continuar online no período de votação;
Mensagens – O envio de e-mail, SMS e MMS a eleitores está liberado desde que as mensagens contenham a opção de descadastramento.

O QUE NÃO PODE:

Anúncios – A propaganda eleitoral paga está proibida na rede. Sites de órgãos públicos também estão proibidos de exibir propaganda eleitoral gratuita;
Spam – A lei proíbe a venda de listas de e-mails para candidatos, partidos ou coligações. A multa para esses casos é de 5.000 a 30.000 reais;
Perfis Falsos – Quem fizer propaganda eleitoral e atribuir autoria a um terceiro está sujeito a multa de 5.000 reais, além das demais sanções legais cabíveis.

Fonte: revista Exame (Editora Abril), ed. 972 nº 13.

FRASE DA SEMANA

“Não deseje ter as coisas prontas rapidamente. Não procure pequenas vantagens. O desejo de ter as coisas prontas rapidamente impede que elas sejam feitas intensamente. Procurar pequenas vantagens impede grandes feitos de serem realizados.”

Confucius

É DIFÍCIL COOPERAR

Por Edson Porto com Álvaro Oppermann*

Somos programados para competir, mesmo quando isso nos prejudica.

Dentro de uma empresa, a competição pode ser usada para estimular funcionários e conseguir resultados positivos. Mas, em muitos casos, um bom trabalho depende de colaboração. O problema, diz a professora norueguesa Roberta Wiig Berg, da Norwegian School of Management, é que é muito mais fácil fazer as pessoas competirem entre si do que cooperarem. Segundo afirma, somos programados para competir, mesmo quando isso não nos ajuda. A pesquisadora baseia sua avaliação em anos de aplicação de um jogo que testa a disposição das pessoas cooperarem dentro das empresas. O resultado é desanimador.

O jogo usado por Roberta chama-se O Exercício do Vermelho e Azul. Ele foi criado baseado na teoria em torno do conhecido “dilema do prisioneiro”. Nesse dilema, dois prisioneiros têm tudo a ganhar se colaborarem um com o outro – como ao negar que cometeram um crime juntos – e muito a perder caso troquem acusações. Porém, quando é dada a chance de que um tenha uma pequena vantagem sobre o outro, em geral eles se traem, mesmo que o resultado final represente a prisão de ambos.

O Exercício do Vermelho e Azul segue a mesma ideia: funcionários de uma empresa são separados em dois times que devem escolher entre a cor azul ou vermelha. Caso os dois times escolham a cor vermelha, ambos recebem 3 pontos positivos. Caso ambos escolham a cor azul, perdem 3 pontos.

O truque é que se um time escolher a cor vermelha e o outro escolher a cor azul, quem escolheu o vermelho (a cor da colaboração) perde 6 pontos, e quem optou pelo azul ganha 6 pontos. O exercício é jogado em dez rodadas e tanto depois da rodada 4 como da rodada 8, representantes dos dois times, que são mantidos separados o tempo todo, podem se reunir para negociar uma possível colaboração. O único objetivo do jogo é conseguir o maior número de pontos positivos possíveis, não bater o outro time.

Após anos aplicando esse teste em empresas, a pesquisadora nunca viu um único time atingir o potencial total de colaboração, ou seja, que os dois times escolham vermelho desde a primeira rodada e façam, juntos, o máximo de pontos positivos. Segundo ela, quase sempre na primeira rodada um time escolhe o vermelho e o outro, o azul.

A desavença inicial em geral leva à desconfiança e à competição, que quase sempre termina com os times brigando e piorando sua posição individual. De acordo com Roberta, um resultado comum é um time terminar com 9 pontos negativos e o outro com 45 pontos negativos.

A professora norueguesa afirma que seu trabalho indica como é difícil e ao mesmo tempo necessário construir ambientes profissionais em que imperem confiança, ética e colaboração. É a partir delas que os grupos conseguem estabelecer relações de cooperação que fazem com que eles evoluam e produzam resultados positivos. Do contrário, muitas vezes, todos têm a perder.

(*) Editor-executivo e repórter colaborador da revista Época Negócios, respectivamente.

Fonte: revista Época Negócios (Editora Globo), ed. 41(Julho/2010).

Opinião do blogueiro:

“Não adianta ser uma estrela se você não for um team player. Já vi profissionais talentosos serem dispensados, ou produzirem resultados medianos, por não cooperarem com os demais membros do seu grupo. No universo corporativo, o brilho da constelação é mais importante do que o brilho da sua estrela solitária. Afinal, como disse Michael Jordan, o melhor jogador de basquete de todos os tempos: o talento ganha jogos, mas trabalho em equipe e inteligência vencem campeonatos.

Falando em Michael Jordan, a sua saga vitoriosa no time do Chicago Bulls e a explosão do seu talento só foi possível depois que o treinador Phil Jackson conseguiu harmonizar o jogo da equipe. O talento de Jordan brilhou e os seus três primeiros títulos foram conquistados porque atletas como Bill Cartwright, John Paxson, Scottie Pippen e B.J. Armstrong, além do sexto homem (melhor reserva) do time, Horace Grant, jogavam ao seu lado como uma verdadeira equipe. Assim, todos brilhavam, tendo Michael Jordan como a estrela maior desta verdadeira constelação de atletas talentosos e vencedores.

Esportes coletivos são sempre bons exemplos para o mundo empresarial.

A maioria dos departamentos de recursos humanos das organizações ainda precisa aprender a proporcionar ambientes organizacionais que estimulem os talentos, mas que proporcione um excelente trabalho em equipe. Para tanto, é necessário um ambiente ético e coopetitivo, onde a competição e a cooperação coexistam harmonicamente.”

Albírio Gonçalves

REPUTAÇÃO EM TEMPOS DE REDES SOCIAIS

Por Angélica Consiglio*

Empresária fala como a forma de trabalho começou a mudar na mesma proporção que os riscos de imagem e de reputação começaram a aumentar.

A era “Jack Welch” e a ideia de lucro a qualquer custo, que dominaram o mercado nos últimos 25 anos, podem estar chegando ao fim. A crise econômica reviveu o velho debate sobre se as empresas deveriam se concentrar mais em seus acionistas, seus clientes ou seus funcionários. Com isso, a forma de trabalho começou a mudar na mesma proporção que os riscos de imagem e de reputação começaram a aumentar. Agora, com as redes sociais e com as comunidades na Internet, todos os públicos que se relacionam com as empresas passaram a ter uma voz ainda mais ativa, a opinar, criticar, dizer o que realmente pensam e a influenciar outras pessoas com sua visão.

O conceito de reputação é maior do que todo o relacionamento com o mercado. Transcende as áreas de marketing e de relacionamento com investidores. Mesmo sendo um tema volátil, tem poder para impactar e definir o futuro das companhias. Muitas vezes de forma dolorosa, descobre-se que não existe nada mais difícil de construir, nem mais fácil de destruir do que a reputação corporativa. Um deslize, apenas, é o suficiente para um confronto com a opinião pública, para perda de credibilidade ou até mesmo para uma desvalorização financeira sem precedentes.

Com milhões de seguidores e uma capacidade de mobilização sem precedentes, as redes sociais estão criando uma revolução e uma nova relação entre cliente/opinião pública/empresas. Mesmo não querendo, o mercado corporativo vai ser obrigado a pensar, planejar e aprender a trabalhar diferente. Muitos ainda fecham seus olhos para a questão, argumentando que o movimento é restrito aos Estados Unidos e que o brasileiro não tem computador e nem perfil para isso. Ledo engano. Apesar de seu povo adorar o contato pessoal, o Brasil aderiu rapidamente às redes sociais e é um dos países que mais as utiliza: são 4h27min por dia nas redes. Além disso, temos por aqui 50,6% dos usuários de Orkut do mundo e mais de 4 milhões de brasileiros no Facebook.

Se antes os desafios como globalização, competitividade acirrada e busca incessante por lucro pareciam enormes, hoje não são os únicos motivos de preocupação. A falta de controle da reputação corporativa é o tema do momento. A preocupação não é mais apenas centrada em acionistas e investidores, pois qualquer pessoa, mesmo não sendo um cliente, pode fazer um julgamento de juízo de uma empresa, criar movimentos desfavoráveis a um determinado produto ou simplesmente criticar de forma maldosa.

Parece fácil criar boa imagem e reputação diferenciada. Num primeiro momento pode surgir a percepção de que basta ter uma boa verba de marketing. Mas esse processo nunca foi fácil e está cada vez mais difícil. Por isso, temas importantes como comunicação, transparência, ética, confiança, honestidade, preocupação social e ambiental começaram a fazer parte da agenda executiva e tornou-se motivo de destaque – e, por que não, de sucesso – dos principais CEOs do mundo.

Os líderes diferenciados da atualidade já descobriram que lucro faz parte dos itens básicos de ‘obrigação’, mas os demais temas são resultado de um trabalho contínuo. Quanto mais bem preparados eles forem para gerenciar o intangível, mais destaque terão em suas áreas e com a sociedade como um todo. Descobriram também que o que torna suas empresas únicas é a oferta de produtos e serviços inéditos, únicos e com alto valor agregado. De novo, com algo intangível, que torne a experiência de seus clientes única.

Steve Jobs que o diga. Brilhante, sempre teve ideias inovadoras e desenvolveu produtos diferenciados. Mas seu destaque mundial, sem precedentes na indústria, deve-se à combinação desses fatores a uma habilidade única de mobilizar outras pessoas para temas de seu interesse. Foi assim na época da faculdade, quando não podia mais frequentar o campus, mas continuava indo às aulas que o interessavam graças ao apoio de diversos amigos que infringiam as leis do local para hospedá-lo em seus quartos, com um colchonete debaixo do braço. E continua sendo assim em todos os últimos lançamentos da Apple. Mesmo tímido, criou uma fórmula para lançar seus novos ‘gadgets’ e repete há anos sempre o mesmo formato em todos os eventos. Os invejosos vão além, comentando que a receita prevê, inclusive, o uso da mesma roupa.

Maldades à parte, o fato é que os avanços do mercado só acontecem quando as empresas se sentem ameaçadas. Por medo de multa, atendem aos clientes rapidamente em seus call centers, não divulgam projeções ou números antes de seus balanços públicos para não prejudicar o valor de suas empresas na bolsa. Por medo da crise, repensam seus gastos. Por medo do governo, não destroem mais áreas verdes. E assim vai.

Pós-crise, as companhias estão redescobrindo que o preço da ação em um determinado dia é uma diretriz imprecisa para o valor em longo prazo para o acionista. A obsessão pelos acionistas mudou. Ela começou em 1976 quando os economistas Michael Jensen e William Meckling publicaram o artigo “Teoria da Empresa, Comportamento Gerencial, Custos do Agente e Estrutura da Propriedade”, questionando proprietários de empresas e inspirando um movimento, aparentemente irresistível, para que os profissionais se concentrassem apenas no valor dos acionistas.

Isso mudou. Economistas e sociólogos estão comprovando a força de fatores externos e o poder de opinião e de mobilização de clientes, funcionários, fornecedores, credores, comunidades, ambientalistas, representantes do governo, enfim, da sociedade como um todo. Líderes mundiais, como Pail Polman, que no ano passado se tornou o cabeça da Unilever, fazem coro: “Não trabalho para o acionista. Para ser honesto, trabalho para o consumidor, para o cliente”.

Mas quantos conseguem? Poucos. A razão é simples. Reputação é algo intangível e apenas um pequeno grupo de líderes empresariais consegue dedicar atenção especial a isso. Talvez porque foram instruídos durante toda a carreira a só pensar em números. Talvez porque estão mal assessorados.

Como já dizia Adam Smith, pai do liberalismo econômico, “a ética deve vir antes da riqueza”. Demoramos mais de 200 anos para ver o mercado atento a este pensamento, mas com as redes sociais apenas um minuto será o suficiente para mudar a trajetória de nossas empresas para sempre.

(*) É sócia-diretora da Planin, empresa de comunicação empresarial e membro do board mundial do Worldcom Public Relations Group, a maior rede independente de empresas de comunicação e relações públicas do mundo (angélica@planin.com).

Fonte: HSM online, http://br.hsmglobal.com.

FRASE DA SEMANA

“Separar a estratégia da execução é a fórmula do insucesso.”

Roger L. Martin

A FORÇA ESTÁ NA BASE

Por Edson Porto com Álvaro Oppermann*

Pesquisadores canadenses concluem que 90% dos lucros são gerados pelos funcionários menos graduados.

É muito comum, nas pirâmides corporativas, os principais dirigentes se preocuparem mais com o topo do que com a base do quadro de funcionários. Afinal, além de serem as pessoas com quem os líderes convivem, gerentes e diretores são os responsáveis diretos por executar suas estratégias e comandar o time. Uma pesquisa conduzida ao longo de seis anos pelo Institute for Health and Social Policy da McGill University, de Toronto, não vai contra a atenção à cúpula, mas afirma que são os funcionários da base que fazem a maior diferença. E que descuidar deles pode ser fatal.

Observando a diferença de produtividade por funcionário em empresas de vários países, os estudiosos chegaram à conclusão de que 90% da lucratividade dos negócios investigados dependia do tratamento que os funcionários da base recebiam.

Um dos motivos para essa importância, argumentam os autores, é que são eles que mantêm contato direto com os clientes. “Um fato pouco reconhecido é que o impacto mais potente da empresa sobre o consumidor nasce do contato com os funcionários menos graduados”, diz Jody Heymann, uma das pesquisadoras responsáveis pelo estudo e autora do livro Profit at the Bottom of the Ladder (“Lucro na base da escada corporativa”, lançado pela Harvard Business Press, inédito em português).

Para Jody, investir nos funcionários de todos os níveis, e não apenas no topo, faz muito sentido econômico. Para a pesquisadora, turma da base compreende desde o atendente de call center até o técnico da assistência, passando pelos operários do chão de fábrica. Tanto o estudo como o livro reúnem exemplos de companhias que fizeram essa aposta e melhoraram seus desempenhos.

Para motivar os funcionários de seu call center, a subsidiária europeia da americana Xerox criou programas de carreiras e promoções bem definidos. Atender o telefone deixou de ser visto como um bico ou apenas um trabalho ruim, e tornou-se o primeiro degrau na escada corporativa. A produtividade dos atendentes e a satisfação dos clientes aumentaram.

Outros exemplos? A fabricante de roupas American Apparel, em Los Angeles, triplicou a produtividade – de 30 mil peças para 90 mil peças por dia – ao instituir um sistema de recompensa salarial baseado na produtividade para todos os empregados. Já a Dancing Deer Baking Company, de Boston, diminuiu o número de acidentes de trabalho ao oferecer aulas de inglês de graça aos funcionários (quase todos imigrantes). Melhorar a comunicação interna tornou a panificadora mais segura e eficiente.

Os pesquisadores dizem que os investimentos devem passar tanto pela motivação financeira e de progressão na carreira como por cuidados com a saúde física e mental da força de trabalho, o que normalmente diminui as faltas e ausências. Além de aumento de produtividade, a pesquisadora Jody Heymann afirma que esse processo pode ajudar a gerar mais inovações – muitas surgem quando os funcionários na base estão motivados – e a diminuir os custos com a rotatividade de pessoas e com o treinamento.

(*) Editor-executivo e repórter colaborador da revista Época Negócios, respectivamente.

Fonte: revista Época Negócios (Editora Globo), ed. 41(Julho/2010).

Opinião do blogueiro:

“Realmente, não entendo como há empresas que investem altas somas em marketing, tecnologia, estrutura física e equipamentos; mas esquecem de investir em treinamento, capacitação e desenvolvimento dos seus funcionários. Estrategicamente, isso é um suicídio lento e gradual. Está comprovado por diversas pesquisas, não apenas a citada no texto acima, que a atenção à cúpula é necessária e salutar para qualquer negócio, mas investir na base maximiza os resultados.

Atualmente, há uma grande preocupação em conquistar e reter clientes. Entretanto, os funcionários que entram em contato com estes clientes, em muitos casos, são negligenciados. Como conquistar e reter clientes dessa maneira? Fica muito difícil, pois a estrutura, os produtos e o marketing fazem a aproximação, mas quem retém é o serviço prestado por quem atende aos clientes.

“Trate bem quem trata bem o seu cliente”, esse é um mantra que líderes inteligentes incorporam e implementam em suas organizações.”

Albírio Gonçalves

DICA DE LIVRO: ACONTECE NAS MELHORES FAMÍLIAS

Opinião do blogueiro:

O livro Acontece nas melhores famílias – repensando a empresa familiar é um dos melhores livros sobre o tema. Além de ser um leitor voraz, leio muitos livros sobre empresas familiares por dever de ofício e, sem medo de afirmar, poucos possuem a qualidade desta obra. O li pela primeira vez no início de 2009 e, após a sua leitura, passou a ser material de consulta constante. O livro faz jus ao lema do selo Virgília: “Livros que fazem o Tico, o Teco e a turma toda funcionar”.

Sucessão, disputas, governança, family office, acordos, mediação, desenvolvimento de talentos, formação de herdeiros e muitos outros temas são tratados com maestria pelos diversos co-autores do livro, especialistas com sólidas formações e experiências em seus campos de atuação.

Como consultor de empresas, atuo em muitas empresas familiares. Também, já fui interim manager de um grupo empresarial familiar. A experiência só vem reforçando a minha seguinte crença: consultores (que sejam consultáveis) podem ser bastante úteis para as organizações familiares. Contudo, é preciso que haja um perfeito entrosamento entre o espírito empreendedor e o conhecimento do negócio do empresário, a conduta e a postura dos familiares atuantes no negócio, e o conhecimento sobre gestão e a experiência empresarial do consultor. Infelizmente, nem sempre este entrosamento é possível. O livro demonstra claramente os principais motivos disso acontecer. Geralmente, eles se encontram do lado de dentro dos muros das empresas.

Não há outro jeito, se não houver o devido equilíbrio e separação entre propriedade-gestão-família os riscos que correm as empresas familiares são enormes. É verdade quando os organizadores do livro escrevem que algumas empresas familiares têm mais trabalho e problemas por causa de questões mal resolvidas entre os membros da família do que causados pelos seus maiores concorrentes.

Mas eu jogo no time dos otimistas. Creio, e constato na prática, que o número de empresários que encaram seriamente o processo de profissionalização das suas empresas está aumentando substancialmente. Certamente, este livro pode ser de grande valia para profissionais e familiares dispostos a perenizar os seus negócios.

Resenha:

Se você é empreendedor e está montando sua empresa, ler este livro é uma atitude estratégica, é pensar no futuro, é demonstrar confiança que seu negócio vai crescer, prosperar e enfrentar as provocações do modo de integração de seus descendentes.

Se você já tem uma empresa familiar, não importa o tamanho, ler este livro é ferramenta de trabalho imediato, algo para ser avaliado e aplicado em varias áreas da empresa. De conceito até mais abstratos a dicas práticas, você pode utilizar a enorme experiência de alguns dos principais nomes brasileiros e mesmo internacionais para implementar na sua empresa e na sua família. E também fazer os ajustes que o crescimento dela vai demandar.

Se você trabalha numa empresa familiar, ler este livro pode lhe dar a certeza de como os empresários e os membros das famílias acionistas tendem a encarar as questões extragestão que, se não forem bem encaminhadas, podem lhe dar muito mais trabalho do que o mais competente e poderoso dos concorrentes.

Se você é acionista de uma empresa, mas não participa do dia-a-dia dela, este livro é a fonte adequada para reforçar os seus conhecimentos e entender o seu papel, um check-list para acompanhar o que acontece lá e como você pode contribuir na maximização de seu patrimônio.

Se você estuda o assunto, encontra aqui bibliografia de profissionais testados na condução ou no aconselhamento de algumas das principais empresas brasileiras.

Ler este livro é ter certeza que, apesar de enormes desafios, uma empresa familiar que consegue equacionar o equilíbrio entre propriedade-gestão-família é uma unidade econômica capaz de juntar a agilidade na tomada de decisão com a força de valores de uma cultura que uma família pode acrescentar.

Este livro é realista – seus autores já viram muitas empresas familiares terem finais até mesmo bizarros – mas é também otimista, pois apresenta as reflexões e soluções que funcionam não só como antídotos, mas também como potencializadores para profissionais, familiares ou não, sérios, competentes e sedentos para deixar sua marca.

Organizadores: Marcelo Melo e Paulo Lucena de Menezes / Editora Saraiva.

SOBRE A ALTA GESTÃO

“A alta gestão executiva exige quatro tipos diferentes de pessoas: pessoas de ideias, pessoas de ação, pessoas de gente e a pessoa de frente.”

Peter Drucker

MUDAR É PRECISO

Uma empresa aparentemente saudável e de bom desempenho pode ser mais vulnerável do que se imagina devido ao acúmulo de “colesterol” organizacional: a dinâmica humana natural que inibe a comunicação, a criatividade e a eficiente alocação de recursos.

Em vez de esperar que a empresa enfarte, sua direção deve considerar mudanças na estrutura, nas recompensas e nos processos da empresa enquanto o desempenho é bom.

Uma sondagem da força de trabalho pode ajudar os executivos a determinar quão urgente é a necessidade de mudança e que tipo de mudança contemplar. Empresas que tomam a iniciativa de mudar dão bons resultados e são lugares em que o pessoal gosta de trabalhar.

Fonte: Harvard Business Review Brasil.

Opinião do blogueiro:

“Sou daqueles que acreditam que o melhor momento para se trocar o telhado de uma casa é no verão. Concordo com o texto acima, pois a mudança preventiva é salutar para o negócio enquanto a mudança reativa pode sair cara demais e não gerar os resultados esperados. O detalhe não é apenas mudar, mas mudar para melhor. Para isso, é necessário um olhar crítico para a operação, mesmo em fases de crescimento e bonança.”

Albírio Gonçalves

TRÊS FRASES SOBRE CARÁTER, DIGNIDADE E ÉTICA

“O caráter das pessoas se mede, muitas vezes, não pelo que elas fazem, mas pelo que elas se recusam a fazer.” (Ivan Maciel)

“O ressentimento nem sempre é sinal de suscetibilidade – é sintoma de vergonha na cara.” (Ivan Maciel)

“Você sempre sabe a coisa certa para fazer. A parte difícil é fazê-la.” (Norman Schwarzkopf)